B.P商业伙伴

数字经济作为中国的一项重要战略，请您简要谈一下数字经济对于产业带来的影响？我们把今年定义为数字生态元年，您怎样理解和定义数字生态的？

Radware

我觉得数字经济带来的是一个彻底的改变，包括业务模式、合作对象，以及所定义的各类角色等，方方面面都发生了比较大的变化。但从传统IT厂商的角度来看，数字经济带来的则是一种新的生态，这种数字生态跟以前完全不同。

数字生态最大的变化在于今天的生意模式已经发生改变，它不再是一个单线的，即通过厂商把技术传递给渠道，渠道再传递给用户这样的模式。从数字生态角度而言，所有公司都是一种融合的关系。在这种融合的体系中，大家合作共赢，互相价值体现，业务模式也呈现多元化。同时也没有一个绝对的角色定位，比如客户可以是合作伙伴，合作伙伴也可以成为客户，因为大家都是互为合作关系。

整体而言，数字生态重塑了传统IT业务模式、价值传递模式、服务模式，一个多维的、角色互换（指IT供应商与合作伙伴）的时代已经来临。所以对于传统IT厂商来说，需要快速的进行自身调整，包括在自身团队、产品定位、业务模式、合作对象等方面作出一个相应的变动，以拥抱这样一个数字生态时代的到来。

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Radware在数字生态阶段有哪些新目标或任务？数字生态的各方在共同成长的过程中面临了哪些共性问题以及共识性理念？

Radware

如今是数字生态时代，尤其今年作为“数字生态元年”，其实Radware今年对公司团队的业务考核已经发生了一些改变。比如原来业务一般不做具体划分，但今年公司给各区域销售总监及团队都制定了具体的业务考核指标。

另外，基于数字经济下的新业务模式，在伙伴合作方面已经发生巨大的变化，也包括与各个公有云服务合作伙伴的合作。Radware希望未来在业务构成方面，有更多的来自于数字经济环境下新的业务合作模式。在全球市场，Radware已经有50%的业务来自于新业务模式，也希望Radware在中国市场能够跟上全球业务的步伐。

整体而言，今天大家都能意识到数字生态的发展需要一种什么样的心态。在这方面，大家还是能够达成共识。在数字生态中几乎听不到互相抵触或不配合的声音，相反，合作共赢已经成为大家共同的价值观。如果都能遵循这样一个合作共赢的模式，其实很多问题都能迎刃而解。

但是作为合作本身，一定有利益的多和少，出力的大和小。所以在合作进程中，一定会出现一些问题。这就取决于合作的各方如何能摆正各自位置，并秉承合作共赢的理念，一起呵护好生态圈。当然生态圈中并非百分百的企业具有合作态度，比如有些企业会把利益最大化，给生态伙伴留下很小的发展空间。这样的企业心态不够开放，不能有一个正确的心态，长此以往，业务也不会走的太远。

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在新的数字生态中，Radware最大优势是什么？面临了哪些挑战？在您看来，数字生态中谁将占据主导权？

Radware

Radware作为一家全球化的企业，也是一家地地道道的以色列企业，研发90%以上都在以色列。以个人17年的工作阅历来看，我觉得以色列公司最大的特点就是技术创新能力强，这也是公司的一个最大优势。

随着以云计算、大数据、移动互联、AI等为代表的IT技术的发展以及数字经济的崛起， Radware如今已从一家传统IT设备供应商和解决方案供应商，进一步转型升级为服务提供商及运营商。同时，公司也致力于在全球构建一个数字生态体系。

不过，谈及挑战，公司当前还存在大量需提升的地方。比如在新经济模式下，虽然角色已经从过去单一的设备供应商变为服务商和运营商，但在团队意识、业务流程及服务理念等方面，还存在提升空间。这就需要我们进一步大力吸收人才，完善内部流程，强化内部管理和对外服务意识，最终来满足作为一个服务商机运营商的定位和要求。

在我看来，数字生态时代已不存在绝对的主导，即使今天像阿里、亚马逊等企业实力非常强大，背后实则还有腾讯、华为、微软、IBM等，大家都有各自所擅长的一面。即使像Radware这样一家技术公司，在数字生态中的特定领域，也有自己强势的地方。因此从未来成长角度来看，在数字生态中大家是互为伙伴、互为生态的关系，并非谁具有主导权。

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在Radware生态体系中，合作伙伴构成类型大概有哪些？

Radware

谈到合作伙伴的类型，需要分为传统和现在。在传统方面，由于Radware之前属于传统IT厂商，因此在业务走向方面，合作伙伴包括了外企、分销商、集成商、方案商，直到最终用户。此外，生态体系还设有专业服务商的角色。因为Radware对于技术的要求非常高，并致力于为客户提供更好的体验和服务支撑。

近年来，随着云计算兴起，以及数字生态时代的来临，整个合作伙伴体系构成也发生了比较大的变化。虽然传统生态链中的合作伙伴还存在，但是合作伙伴的角色则变得更加多元，Radware对于合作伙伴的要求，以及双方在合作内容上也发生了较大的改变。

首先，数字生态的合作范围无疑更为广泛。比如以前像腾讯、阿里、华为等这些企业，对于我们来说只是客户，因为我们把解决方案销售给他们，并通过服务商或其它渠道与他们合作，他们是作为我们的最终用户；但今天则会发现，腾讯、阿里、华为等这些原来这些客户也成为我们的合作伙伴。事实上，在数字生态中，大家你中有我，我中有你，都是一种完全融合的关系。

此外，在Radware生态体系中，还包括一些新的全球性合作伙伴，比如像思科、诺基亚等。因为今天从技术发展角度来说，已非一家公司可以把所有内容都做到极致和用户满意。在这些大企业解决方案中会存在许多细分技术领域，在合作方面，Radware则会把自身技术融入其中，共同面对客户打造联合解决方案。例如思科在其全球安全产品线很多软件定义产品中，便采用了Radware的技术，但其呈现形式则会完全不同。

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作为一位有着22年IT从业经历的资深管理者，您在Radware也已17个年头。请谈一下在生态管理方面，您有哪些宝贵心得和思考？

Radware

要说生态管理方面的心得，Radware作为一家外企，更多的还是着眼于全球业务的发展。无论谈数字经济全球化还是业务全球化，中国区业务的首要任务是要跟着全球业务的发展方向走，因为技术还在不断的深入发展。

在我看来，一个最大的心得体会是：中国区市场是一个完全不同的市场。因为，在全球业务的发展上，你会发现欧美、日本、东南亚、印度，甚至韩国是一种模式，而到了中国则是另外一种模式。比如在中国市场，从IT角度来说会有一些国家安全自主可控的要求。Radware在全球市场一些较容易拓展的业务，在中国会遇到合规性限制；此外，像Radware这类百分百外资企业也会有一些合规性方面的要求。

从全球业务来看，既然Radware已从传统设备及软件服务，转型发展为云及订阅化服务，那么中国区也必须要做到同步，否则就会与全球业务脱离，所以我们会用各种各样的方式去实现业务在中国的落地。包括采取了与中资合作伙伴进行合作的方式等。

事实上，虽然我们不具备像亚马逊和微软那么大的体量和团队规模，但在中国业务落地方面，我们有自己的方式。比如与微软云的合作，我们会通过与微软第三方像蓝云建立合作伙伴关系。Radware既是蓝云的客户，需要租用其设备机房等，反过来蓝云又是Radware的代理商，因为Radware安全服务未来会借助蓝云去实现。

再如与腾讯的合作。腾讯在中国非常强大，几乎覆盖所有技术领域，但是随着大量中资企业的出海，在海外市场，Radware又是腾讯的战略合作伙伴，腾讯海外生态中大量采用了Radware的技术，双方间有着非常多的合作方式。

Radware业务今天在中国市场的落地，其实业务已不能局限于中国市场范围，因为大量中资企业出海要我们作为合作伙伴的助力，这也是Radware的机会；另外，由于中国市场的特殊性，因此要做大量的合规性工作。

整体而言，这既是一种挑战、压力，又是一个非常有乐趣的东西。我想这是过去三四年中的一个较深的体会！

• 中科软董事长左春；

• 伟仕佳杰中国区董事长周一兵；

• 浪潮集团副总裁彭震；

• 浪潮集团渠道管理部总经理王峰；

• Radware中国区总经理赵军；

• IBM大中华区副总裁全球合作伙伴事业部总经理叶明；

• 神州信息总裁李鸿春；

• AWS中国区生态系统及合作伙伴部总经理汪湧；

• 东方金信总经理王伟哲；

• 新华三集团联席总裁王景颇；

• VMware大中华区合作伙伴及业务拓展总经理王冰峰；

• 神州光大总裁高峰；

• 神州网信副总经理赵晓亮；

• 东华软件股份有限公司党委书记、董事长薛向东；

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