与施耐德公司偶有接触，仅限于偶有。但近日经人推荐读了《不一样的25年：施耐德电气的中国故事》一书，还是对有关销售体系和渠道体系的文章桥段颇有感觉。

       20年前发生的故事，对今天依然有借鉴作用，一些经典的渠道建设和管理守则，今天依然需要被遵守和传承。也真心推荐此书给那些初创IT企业，或正处于向渠道销售转型的公司，这远比一些所谓的渠道销售教科书要来的更直接。

守则一：门当户对

       1990年，施耐德旗下的天梅公司拥有了一款“颠覆性”的产品——C45N断路器，但销售渠道问题还是令天梅公司挠头。国营电气销售网点没有销售新产品的动力，新产品对传统产品的冲击本来就会使渠道产生天生的警惕心理，而且对于20年前的一线销售来说，销售新产品要费些口舌，但工资不多拿一分。

       同样的戏码今天还在上演，很多小众厂商，产品有足有的创新力，但就是进入不了各大分销商的法眼。为什么？销售成本与收益不成比例，每个区域要配技术工程师、渠道销售经理，要拓展市场、招募渠道，每个动作都要花钱，但今天每花的一笔钱，不知道明天能不能赚回来。

       看一下20多年前施耐德的做法，他更早地意识到与其被店大欺客，不如另谋出路。施耐德放弃传统国营销售体系，改为私人经销商合作，自建渠道。上世纪90年代初，刚开始下海游泳的弄潮者，他们几乎没有退路，他们有成就理想的强烈冲动，他们愿意尝试每一个机会。这正是初入中国市场的施耐德所需要的，双方也因此一拍即合，奠定了施耐德后续发展的基础。

       该故事告诉我们一个开发渠道的经典守则：与其攀龙附凤，不如门当户对，销售中合作双方，利益和责任需对等，规模和市场地位也需对等。

守则二：从数量到质量

       看另外一个故事。1990年，施耐德初建销售网络，何才夫对渠道的要求是：“只要你愿意，无论是谁都可以来做，一律欢迎。”而实际招募的情况是，“什么人都有，天南海北的人都有，唯一共同的特点就是规模非常小，夫妻店特别多。”

       再看1997年，陈明洋希望签约成为施耐德电气配电行业代理商，虽然与陈明洋签署合作协议的是赵国华（后任施耐德电气集团全球总裁），但签约的标准一点没降——第一单代理业务必须要进货30万元以上。

       陈明洋费尽周折找到的第一个客户，但这单生意满打满算才22万。思来想去，陈明洋作出一个决定：“我准备了8万元钱，凑足了30万的订单。”

       两件事情时隔7年，但可以看出施耐德渠道政策的变化。这并不是施耐德在水涨船高，在哄抬物价，而是顺应了发展渠道的必然规律——从重数量，到重质量。多数IT企业的渠道发展也都经历了这一阶段，渠道数量并不是线性增长，而是螺旋式上升。在经历数次“招募-筛选-淘汰-再招募”的大浪淘沙过程后，才能剩下来能长期合作的公司。同时，施耐德一直致力于立足高品质优质客户市场，寻找有实力的代理商就显得更为重要，因为任何一家公司都是这样：只放心让最好的渠道服务最好的客户。

守则三：High Touch客户

       上世纪80年代末，国内企业还显有“上门推销”的做法。1988年的一天，曹玮拎着一只人造革旅行皮包，包里装着几台C45N断路器，就这样，他出现在上海市的华东建筑设计院，尽管有熟人介绍，曹玮进门时依然没有受到热情的接待，但当曹玮离开后的第二天，华东建筑设计院作出一项决定：正在设计的图纸一律采用C45N开关箱。

       直至今天，施耐德的高层经理们依然，无论是中方，还是外方，仍然以认识多少客户，拜访多少客户为荣，而这也成为他们能否受到提拔的重要原因之一。

       其实，施耐德的这种做法，十年后依然被沿用，IT业内更习惯将其称为“扫楼”，早期思科和3Com，都是依靠这种方式，在写字楼中，挨个敲开每间公司的大门，得以发展渠道、寻找客户。

       但也必须注意的是，随着公司市场地位的稳固，品牌知名度的提升，高层对客户的拜访越来越变得“礼节性”，像演戏一样，渠道经理也更愿意躲在渠道后面敲打计算器，而不愿意直接接触客户。这种如“北京大爷”一样的日子延续了大约10年，而随着市场竞争的进一步加剧，部分厂商意识到此模式的弊端，重新提出渠道经理和高层管理者要High Touch客户，其实，看看施耐德的发展就知道，当过穷日子时的一种习惯，被当做制度被保留下来时，其留下来的必定是一笔财富。