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书评:哪些渠道模式20年后仍不落后

2013-10-23 10:55   来源: 《商业伙伴》   作者: 张戈

基本信息

面向行业
应用领域

       与施耐德公司偶有接触,仅限于偶有。但近日经人推荐读了《不一样的25年:施耐德电气的中国故事》一书,还是对有关销售体系和渠道体系的文章桥段颇有感觉。

       20年前发生的故事,对今天依然有借鉴作用,一些经典的渠道建设和管理守则,今天依然需要被遵守和传承。也真心推荐此书给那些初创IT企业,或正处于向渠道销售转型的公司,这远比一些所谓的渠道销售教科书要来的更直接。

 

守则一:门当户对

       1990年,施耐德旗下的天梅公司拥有了一款“颠覆性”的产品——C45N断路器,但销售渠道问题还是令天梅公司挠头。国营电气销售网点没有销售新产品的动力,新产品对传统产品的冲击本来就会使渠道产生天生的警惕心理,而且对于20年前的一线销售来说,销售新产品要费些口舌,但工资不多拿一分。

       同样的戏码今天还在上演,很多小众厂商,产品有足有的创新力,但就是进入不了各大分销商的法眼。为什么?销售成本与收益不成比例,每个区域要配技术工程师、渠道销售经理,要拓展市场、招募渠道,每个动作都要花钱,但今天每花的一笔钱,不知道明天能不能赚回来。

       看一下20多年前施耐德的做法,他更早地意识到与其被店大欺客,不如另谋出路。施耐德放弃传统国营销售体系,改为私人经销商合作,自建渠道。上世纪90年代初,刚开始下海游泳的弄潮者,他们几乎没有退路,他们有成就理想的强烈冲动,他们愿意尝试每一个机会。这正是初入中国市场的施耐德所需要的,双方也因此一拍即合,奠定了施耐德后续发展的基础。

       该故事告诉我们一个开发渠道的经典守则:与其攀龙附凤,不如门当户对,销售中合作双方,利益和责任需对等,规模和市场地位也需对等。

 

守则二:从数量到质量

       看另外一个故事。1990年,施耐德初建销售网络,何才夫对渠道的要求是:“只要你愿意,无论是谁都可以来做,一律欢迎。”而实际招募的情况是,“什么人都有,天南海北的人都有,唯一共同的特点就是规模非常小,夫妻店特别多。”

       再看1997年,陈明洋希望签约成为施耐德电气配电行业代理商,虽然与陈明洋签署合作协议的是赵国华(后任施耐德电气集团全球总裁),但签约的标准一点没降——第一单代理业务必须要进货30万元以上。

       陈明洋费尽周折找到的第一个客户,但这单生意满打满算才22万。思来想去,陈明洋作出一个决定:“我准备了8万元钱,凑足了30万的订单。”

       两件事情时隔7年,但可以看出施耐德渠道政策的变化。这并不是施耐德在水涨船高,在哄抬物价,而是顺应了发展渠道的必然规律——从重数量,到重质量。多数IT企业的渠道发展也都经历了这一阶段,渠道数量并不是线性增长,而是螺旋式上升。在经历数次“招募-筛选-淘汰-再招募”的大浪淘沙过程后,才能剩下来能长期合作的公司。同时,施耐德一直致力于立足高品质优质客户市场,寻找有实力的代理商就显得更为重要,因为任何一家公司都是这样:只放心让最好的渠道服务最好的客户。

 

守则三:High Touch客户

       上世纪80年代末,国内企业还显有“上门推销”的做法。1988年的一天,曹玮拎着一只人造革旅行皮包,包里装着几台C45N断路器,就这样,他出现在上海市的华东建筑设计院,尽管有熟人介绍,曹玮进门时依然没有受到热情的接待,但当曹玮离开后的第二天,华东建筑设计院作出一项决定:正在设计的图纸一律采用C45N开关箱。

       直至今天,施耐德的高层经理们依然,无论是中方,还是外方,仍然以认识多少客户,拜访多少客户为荣,而这也成为他们能否受到提拔的重要原因之一。

       其实,施耐德的这种做法,十年后依然被沿用,IT业内更习惯将其称为“扫楼”,早期思科和3Com,都是依靠这种方式,在写字楼中,挨个敲开每间公司的大门,得以发展渠道、寻找客户。

       但也必须注意的是,随着公司市场地位的稳固,品牌知名度的提升,高层对客户的拜访越来越变得“礼节性”,像演戏一样,渠道经理也更愿意躲在渠道后面敲打计算器,而不愿意直接接触客户。这种如“北京大爷”一样的日子延续了大约10年,而随着市场竞争的进一步加剧,部分厂商意识到此模式的弊端,重新提出渠道经理和高层管理者要High Touch客户,其实,看看施耐德的发展就知道,当过穷日子时的一种习惯,被当做制度被保留下来时,其留下来的必定是一笔财富。

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