谭仲良出任EMC大中华区总裁时，有着前总裁叶成辉的推荐。就像之前，叶成辉把他请到EMC香港总经理的位置上一样。在那之前，谭仲良担任着VMware香港的总经理。而更早，他还有IBM和Sun的工作经历。

两人相知已久。在赴任VMware之前， 谭仲良已经在叶成辉领导的EMC再中工作过多年。

“我不坐这个位置，就得从外面请人来做。”谭仲良说，他对EMC很有感情，就像很多老员工一样。这是他第一次以大中华区总裁的身份接受采访，坦诚而儒雅。

交棒时，谭仲良和叶成辉开玩笑说，自己希望能做到对方成绩的50%.

叶成辉则给出了标准的“叶成辉式”的回答：那就是4倍的增长——在过去十年间，叶成辉领导EMC中国市场业绩增长了8倍，在业内传为佳话。

考虑到基数迥异，加之业务环境的巨变，如云计算之于传统存储业务表现出来的冲击等，4倍增长的难度或许已不亚于再造一个EMC——好在，那只是一个玩笑。

而在玩笑之外， 谭仲良眼中的EMC，如今内外部环境多方向好：除整合后公司在整体方案完整性上，完胜传统竞争对手外；他所接手的EMC已经坐拥了稳定的高端客户群、健康的渠道生态体系，以及一支优秀的团队——在当日管理团队集体亮相时，有80%的高管是过去十年中EMC在本地培养起来的。

EMC 大中华区总裁谭仲良

“中国经验”

当认定中国将成为数字化转型的世界中心时，谭仲良的“中国经验”开始发挥作用。

一些政府“工作小组”的存在，让他看到了在细分领域内，管理架构扁平化所能产生的价值。一些工作组也随着他的履新而在EMC内部成立了：解决方案工作组、人才培训工作组、合作伙伴关系工作组……

“我们希望由一批高层带队，在日常工作之外，围绕重点领域，开拓思路，探索创新。”谭仲良说，这是EMC为拥抱数字化转型趋势而做出的改变。“一切都会以客户为中心”。

在这些“ 小动作” 的背后， 是EMC已经决定在中国“两条腿走路”的大背景——这个策略的名称本身也在显示着谭仲良的本地化：

EMC在新闻稿里这样写到：一方面，近几年EMC在中国的业务保持着非常高的增长速度，所以还会继续发力，提升在传统IT市场的份额；

另一方面，EMC将抓住数字化转型的机遇，与公有云、物联网、人工智能企业密切合作，抢占新IT市场的份额。

慢工出细活

Michael Dell一直认为中国市场有其特殊性，早早确定完全整合的时间点因此变得毫无必要。谭仲良说，在这一点上，Dell同样坚持“以客户为中心”。

在IT市场之外，为中国市场定制特殊的整合节奏，在国际化公司中并不鲜见。中国客户的多样性，以及采购习惯的差异性等因素客观的存在，为这一决策提供了理论支撑。同时，这一“定制化”也确保了EMC在中国市场上业务的连续性。

相熟的客户CIO们告诉谭仲良，他们并不急于看到完全的整合。“整合与否也不影响他们选择EMC产品的决定。”谭仲良转述客户意见时说，他们看见了EMC与戴尔的后端都已完成整合，也了解到了公司全球研发的年投入超过40亿美元。“这些对他们都是好事。而EMC中国也可以慢工出细活；所以，这对我们也是好事”。

所谓后端整合，是指在中国市场，戴尔与EMC在人力资源、财务、研发以及供应链等方面的整合已经完成。没有整合的，是销售和市场两部分。“前端的整合与否，不会影响我们帮助客户实现数字化转型的目标。”谭仲良说。

尽管如此，如今的EMC，也已与前CEO Tucci时期大不相同。“家庭”理念取代了人们熟稔的“联邦制”——这意味着不同业务单元间的协同变得更加紧密。

一个明显的变化是，EMC员工销售VMware品开始被计入业绩；而此前，前者在市场中甚至拿不到一个好价格。

相信EMC的客户们，很快就能感受到这些变化。