作者:祁萌 2017-7-20 13:31 浏览次数:3894
谭仲良出任EMC大中华区总裁时,有着前总裁叶成辉的推荐。就像之前,叶成辉把他请到EMC香港总经理的位置上一样。在那之前,谭仲良担任着VMware香港的总经理。而更早,他还有IBM和Sun的工作经历。
两人相知已久。在赴任VMware之前, 谭仲良已经在叶成辉领导的EMC再中工作过多年。
“我不坐这个位置,就得从外面请人来做。”谭仲良说,他对EMC很有感情,就像很多老员工一样。这是他第一次以大中华区总裁的身份接受采访,坦诚而儒雅。
交棒时,谭仲良和叶成辉开玩笑说,自己希望能做到对方成绩的50%.
叶成辉则给出了标准的“叶成辉式”的回答:那就是4倍的增长——在过去十年间,叶成辉领导EMC中国市场业绩增长了8倍,在业内传为佳话。
考虑到基数迥异,加之业务环境的巨变,如云计算之于传统存储业务表现出来的冲击等,4倍增长的难度或许已不亚于再造一个EMC——好在,那只是一个玩笑。
而在玩笑之外, 谭仲良眼中的EMC,如今内外部环境多方向好:除整合后公司在整体方案完整性上,完胜传统竞争对手外;他所接手的EMC已经坐拥了稳定的高端客户群、健康的渠道生态体系,以及一支优秀的团队——在当日管理团队集体亮相时,有80%的高管是过去十年中EMC在本地培养起来的。
EMC 大中华区总裁谭仲良
“中国经验”
当认定中国将成为数字化转型的世界中心时,谭仲良的“中国经验”开始发挥作用。
一些政府“工作小组”的存在,让他看到了在细分领域内,管理架构扁平化所能产生的价值。一些工作组也随着他的履新而在EMC内部成立了:解决方案工作组、人才培训工作组、合作伙伴关系工作组……
“我们希望由一批高层带队,在日常工作之外,围绕重点领域,开拓思路,探索创新。”谭仲良说,这是EMC为拥抱数字化转型趋势而做出的改变。“一切都会以客户为中心”。
在这些“ 小动作” 的背后, 是EMC已经决定在中国“两条腿走路”的大背景——这个策略的名称本身也在显示着谭仲良的本地化:
EMC在新闻稿里这样写到:一方面,近几年EMC在中国的业务保持着非常高的增长速度,所以还会继续发力,提升在传统IT市场的份额;
另一方面,EMC将抓住数字化转型的机遇,与公有云、物联网、人工智能企业密切合作,抢占新IT市场的份额。
慢工出细活
Michael Dell一直认为中国市场有其特殊性,早早确定完全整合的时间点因此变得毫无必要。谭仲良说,在这一点上,Dell同样坚持“以客户为中心”。
在IT市场之外,为中国市场定制特殊的整合节奏,在国际化公司中并不鲜见。中国客户的多样性,以及采购习惯的差异性等因素客观的存在,为这一决策提供了理论支撑。同时,这一“定制化”也确保了EMC在中国市场上业务的连续性。
相熟的客户CIO们告诉谭仲良,他们并不急于看到完全的整合。“整合与否也不影响他们选择EMC产品的决定。”谭仲良转述客户意见时说,他们看见了EMC与戴尔的后端都已完成整合,也了解到了公司全球研发的年投入超过40亿美元。“这些对他们都是好事。而EMC中国也可以慢工出细活;所以,这对我们也是好事”。
所谓后端整合,是指在中国市场,戴尔与EMC在人力资源、财务、研发以及供应链等方面的整合已经完成。没有整合的,是销售和市场两部分。“前端的整合与否,不会影响我们帮助客户实现数字化转型的目标。”谭仲良说。
尽管如此,如今的EMC,也已与前CEO Tucci时期大不相同。“家庭”理念取代了人们熟稔的“联邦制”——这意味着不同业务单元间的协同变得更加紧密。
一个明显的变化是,EMC员工销售VMware品开始被计入业绩;而此前,前者在市场中甚至拿不到一个好价格。
相信EMC的客户们,很快就能感受到这些变化。