成本、效率、利润、客户满意度，对企业来说都是极其重要的考量。在制造业面临竞争加剧、转型升级的大背景下，运营管理系统的建立和升级，对降本增效和客户满意度的提升，乃至企业利益的最大化无疑大有裨益。尤其是对于全球化运营的企业来说，高效的精细化管理尤显重要。
作为全球光伏制造业的代表，阿特斯阳光电力集团（以下简称阿特斯）在IBM的协助下对此进行了成功的探索与实践，其建立的全球供应链管理一体化平台项目，近日荣获了IDC颁发的“信息与数据转型领军者优秀奖”和“制造行业技术应用场景（工业互联网平台）创新奖”，为中国企业走向全球化、实现全球化运营提供了示范。
行业变化呼唤运营管理系统升级
在建国70周年庆典花车游行中出现的光伏元素，彰显了中国光伏人的贡献和荣耀——作为我国制造业发展的缩影，光伏已然成为国家名片，中国在大型光伏制造企业数量、累计装机量、市场占有率等方面，连续多年位居全球第一。
阿特斯就是其中的佼佼者，作为我国光伏制造行业的龙头企业、全球知名光伏组件制造商和系统解决方案提供商，阿特斯为全球客户提供太阳能应用产品研发、设计、制造和销售服务。
尽管头顶光伏制造“全球前三”的光环，但在我国制造业加速转型升级的大背景下，阿特斯还是明显感到了来自技术和市场的双重压力；而且，作为全球化运作的企业，阿特斯面临的压力似乎更大更直接。
“从技术上看，光伏组件的迭代速度非常快，单晶与多晶的竞争从去年开始白热化，以前的技术积累很快会被淘汰；而且对储能和智能微电网、智能调动的需求也越来越高。”除了上述挑战之外，阿特斯阳光电力有限公司 CIO瞿锋还明显感受到了市场需求的变化，及其给公司旧的管理系统带来的压力。
这一变化主要是指客户更多从以前大型地面电站的批量组件采购，逐渐演化为各种各样的独特需求，尤其是在美国、日本以及欧洲的发达国家，对电力的质量、环保、产品认证等都有很高的要求，而且各个国家的补贴政策也在不断变化，使得组件市场的细分趋势越来越明显。
其结果是阿特斯不得不面对前方销售人员提出的大量定制化需求，并要求快速响应。“后端是全球化批量生产，追求产能最大化；前端是各地的本地化、精细化需求。要想实现前端和后端更好的匹配，更好地满足客户需求，只能依托高水平的管理系统。”瞿锋说。
IBM大中华区全球企业咨询服务部副合伙人、企业应用服务线电子高科技行业负责人胡义，对此也深有同感。在他看来，大批量生产和个性化需求之间存在矛盾，这也是企业管理系统需要着力解决的，既要照顾到Make to stock生产模式，让生产端保持稳定的特性要求，又要有Make to Order的定制化解决方案，从而更灵活地调配满足客户需求的生产要素。
显然，阿特斯原有的管理系统已经跟不上新的市场环境变化，因为最初客户需求主要以大型地面电站建设为主，彼时组件市场供不应求，发货是以集装箱为最小单位，对外观也不太看重。在以小型屋顶的采购占比不断攀升的情况下，用可容纳近千件组件的集装箱发货显然无法适应新的需求，小型屋顶项目在外观上必须一致，而且在连接方式上也要满足客户的特殊需求。
这也是阿特斯与IBM携手的背景和由来。双方的合作起始于2018年3月，项目共分三期，阿特斯希望有着丰富全球数字化运营管理平台建设经验的IBM，能够帮其应对目前以及未来可能面对的各种挑战。
供应链管理一体化平台确保协同运营
阿特斯的需求和想法说起来并不复杂。由于原来的系统所定义的物料属性，已不再适合市场和客户需要，新的系统要对这些问题和其他可以预见的问题，包括尺寸、导线长度、边框、接线盒，以及包装方式等需求，进行新的定义，让客户可以在下单的时候提出相应的选项，并快速传递到后台生产端和物流端，对相应需求予以快速响应。
但是，对于阿特斯这样的大规模生产制造且有行业特性的企业来说，能够在大规模生产的情况下满足客户的定制化需求，而且还要做到积极响应，落实到具体操作层面显然不太容易，其中必然涉及到产销部门的博弈。
“讨论最激烈的时候，大家会拍桌子，问题主要集中在数据问题上。”瞿锋说，销售部门希望的数据是用户能够看得到的东西，比如产品尺寸和外观、颜色、主栅的根数、连接器的形状等，便于客户选择；生产部门希望记录的则更多是生产环节的过程数据，比如采用了什么样的玻璃、哪个批次的电池板、谁提供的连接器和导线等。
大家关注的内容虽有部分重合，但毕竟有各自的立场，而且都认为自己的要求绝对正确，绝对应该得到满足，所以必须协调立场。
最后确定的原则是倾向于销售的立场，因为光伏已是买方市场，首先必须更好地满足客户的需求；其次是要在整体上降低公司的库存，提高产品的周转率；第三是在满足上述两条的基础上，尽可能满足物料采购部门的要求，尽量减少物料种类及其在各个工厂分配上的麻烦。”瞿锋说，相对来说是生产部门做了比较大的让步，各部门利益的平衡点一定是公司的利益最大化。
管理系统的升级思路倾向于销售，并不意味着客户下了订单后工厂才去生产，否则的话也同样无法及时响应客户需求，只是要在生产的时候把所有的选项都记录下来，然后在第三方仓库中存储的时候，这些选项都应该是可视的。对于客户的订单，销售人员可以先做有效的检索，从仓库已有的产品中检索出来满足客户需要的产品，然后及时发货给客户。
正是基于上述原则，阿特斯携手IBM重新规划和部署了SAP S/4 HANA企业资源计划套件，同时集成CRM系统、SRM系统、Hyperion系统、全球5地分散部署的MES系统、全球多处第三方仓储物流系统，以及欧洲、巴西、美国的3地税务系统，形成了3朵云 + 多个本地系统的混合云形态的供应链管理一体化平台。
阿特斯与IBM全面分析了产品的77个属性并进行设计，其中8个属性纳入产品物料定义，74属性支持客户特殊需求，13个属性参与客户定制的ATP，52个属性放入批次属性加强库存观察，奠定了业务规范操作、数据口径统一的基础，构建了销售需求驱动、定制生产供应、定制采购供应、运输交付跟踪的完整柔性供应链，形成了阿特斯全球共享的企业资源管理平，并为进一步升级智能制造奠定了重要基础。
三大应用场景优化凸显系统价值
衡量一个管理系统的成功，有时候并不能只靠“口述”，还应该看其到底为企业经营管理带来了哪些实实在在的变化，而这种变化更多体现在具体应用场景上。对阿特斯和IBM联合打造的供应链管理一体化平台，可以从下面的三大场景洞察其价值所在。
“首先是订单与生产的匹配问题，比如在旧的系统中物料编码是没有功率属性的。客户下单的话，我们的所有系统中都无法体现客户对功率的要求。”瞿锋说，在这种情况下，客户只能是在线下跟销售说，销售在线下通过邮件把需求传达到总部，而且由于功率产出的分布问题，往往需要进行多轮确认，浪费了很多的时间和精力。
同时，由于物料发货时需要和具体订单相匹配，但旧有系统又无法绑定具体的物料，所以还必须在系统外附注一张非常大的Excel表，其中包括产品种类、功率等各种信息，所有的销售、生产计划人员最后沟通的结果，都要落实在这张大的Excel表中，也是既费时又费力。
有了新系统之后，所有的需求都不再像以前那样在Excel中做附注，直接在Salesforce的CRM中输入即可，数据可直接对接ERP系统，改变了阿特斯过去碎片、线下、基础数据不对称的信息管理、业务沟通模式，实现了阿特斯6大洲12家销售公司、5个生产基地的全球销售计划、生产计划、生产供应、采购供应的数据自动流转，大大降低了工作复杂程度，而且提高了数据准确性。
其次是包装层级的改进。“以前我们所有的包装单位都是集装箱，到了海外仓库之后，如果需要小批量发货，在原来的系统中就只能把旧的集装箱拆成两个或多个虚拟集装箱，因为原来系统中的计量单位就是这样。”瞿锋介绍说，拆完之后做报表的时候还要再去回溯合并，中间费时费力不说，错误率也很高，因为过程中掺杂了大量手工的劳动。
新的系统建立之后，阿特斯基本可以做到对片追踪，也就是说最小的包装单位可以做到片，也不再需要手工去拆、拆完再去回溯合并，因为系统既可以直接选择集装箱发货，也可以选择大托盘发货，甚至可以选择多少片来发货。这不仅对物流体系有所优化，而且对整个财务、报表都是非常大的改善。
除了上述两大场景外，该系统在财务端的优化，被胡义视为其第三大场景。“我们帮助阿特斯构建了一个全球统一、规范、标准的财务核算体系，支持多会计准则、多币种、多语言，比如为巴西公司通过中间件集成巴西的政府税务系统、在S4 /HANA中定制欧盟税务框架下的德国公司的税务方案，为美国公司内嵌符合联邦与洲需求的美国本地方案等，可处理全球范围内的不同税务需求，防范信息对外披露、国家法律法规合规的风险。”胡义说。
IBM全球体系助力阿特斯实现全球化运营
在中国制造全球影响力不断提升的大背景下，阿特斯的全球化运营成为中国光伏制造业走向全球的缩影。对于阿特斯来说，借助IBM搭建全球供应链一体化平台，无疑是其在运营管理上真正实现全球化的重要步骤，堪称全球最佳实践与行业特性相结合的范例。
正如瞿锋所说，阿特斯在全球各地很大程度上是独立作战，各地都有自己不同的风格、不同的要求，管理也相对粗放。这在最初开拓市场的时候或许是必须的，但现在越来越需要资源整合和管理升级，地区的独立性和特殊性可能就变成了一种负担。所以，这也是IBM帮助阿特斯做了这套系统支持业务需求的特殊意义所在。
事实上，IBM的丰富经验和全球体系也为项目成功提供了很好的保障。作为一家全球性公司，IBM近年来开展了很多帮助中国企业走向海外的项目，一方面帮企业把中国总部的管理要求、流程制度、管理规范推向海外；另一方面也要尊重海外的税务、法务、财务准则，在这些方面IBM积累了非常多的案例。在服务阿特斯过程中，IBM也充分吸收和借鉴了服务其他大型企业走向国际化的经验和教训。
“虽然现在我们面临很多需求和挑战，但可以直接拿过来用的也很多，比如IBM提供的很多行业的最佳实践等，甚至包括一些技术手段，比如以前本地部署的服务器、存储，以及现在基于S/4 HANA的SAP平台等，我们拿来就可以用。”瞿锋举例说，这就像我们不需要从头进行车辆研发一样，因为IBM已经把车子开了过来，双方只需要找到更适合光伏行业、适合阿特斯的开法。
在这一过程中，IBM的项目人员必须面对光伏制造行业的特性，比如在其他产业当中并不多见的诸多供应链等，但也正因为此，IBM对全球大型复杂项目的管控能力才得以体现。据胡义介绍，面对这样一个牵涉范围广、时间要求短、集成难度高的全球性项目，IBM的顾问团队也进行了全球部署，对团队来说也是不小的挑战。事实上，阿特斯的系统在行业内堪称首创。
当然，该项目并未到此结束。目前阿特斯做到的只是数据的可视化，未来还希望通过对这些数据的分析和挖掘，看到整个企业的运营状态，明确哪些地方应该加强，哪些地方应该保持；同时还不排除采用人工智能的方法做进一步的探索和研究，为业务部门、供应链部门、组件生产、计划管理部门提供更好、更丰富的IT解决方案和手段，进一步提升企业运营效率和智能水平。
“就目前的项目阶段而言，其实只是完成了柔性制造和智能制造的一部分，未来还有更多的工作要做。”胡义说，管理系统的建设对企业来说就像是练内功，只有让自身足够强大，具备很强的运营管理能力，才可能在全球范围内进行输出，企业才能真正走向全球。
