商业伙伴 > 杂志 > 联想增值鉴2013年11月
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2013-12-10 9:45 浏览次数：1418
在北京奥运会前夕，杨元庆曾邀约他的联想班底里的精英，从格尔木出发，自己开车去拉萨。事后，在陈旭东与陈绍鹏看来，对这一群中年人而言，这是唤醒他们少年记忆里的热情与冲动的一次行程。陈旭东说：“这个时候，我们也觉得可以在全球舞台上展示展示了。4年啊！一个真正的国际性公司由你实操，在这个过程中学习，你当然会长进。”
但是，在联想亏损，纽约大雪的那个寒冷的冬天，促使阿梅里奥（时任联想CEO）离开，只是度过冬天的开始。杨元庆重任CEO与重任董事长的柳传志搭档，接下来，杨元庆需要说服董事会接受他，特别是同意他的联想发展方案。
杨元庆提出了一个四年发展计划，每年有具体的发展目标，包含市场占有率与利润指标，每年紧密相连，不可分割。这个四年发展计划，与我们惯常看到的行业发展规划、地区发展计划不同，它是跟杨元庆，还有各位高管的薪酬相连的。如何相连？乔健（联想高级副总裁，主管人力资源工作）告诉我们：联想有一个普通员工的基本奖金方案，叫P3，以这个相对稳定的奖金为标准——四年计划，如果都完成了，你四年加起来的奖金，会远远大于单个的P3之和。但是，对于杨元庆以及高管们，这个四年计划里的奖金，是分解的，第一年完成计划会远远小于P3奖金，第二年也会小，但小得少一些了；第三年开始大于P3；第四年会远远大于P3。当然，这个前提是你每年都完成计划目标。如此安排是对公司连续发展的激励。
成长于中国高速发展期的联想，“绩效导向”是公司重要的特征。同样，公司的薪酬制度，也是匹配于这种“绩效导向”的。但是，已经度过高速发展期的联想的外国高管们，他们不是在这种快速成长性文化里长大的，不易适应。
当时董事会董事Bill Grabe是薪酬委员会主席——他是联想战略投资者GA的负责人，在董事会里，他是阿梅里奥的支持者，开始并不看好杨元庆，这套复杂的中国式的薪酬激励方案他倒是同意通过了。“他为什么通过？因为他看都没有认真看，他说这个计划杨元庆们完成不了，拿不到任何奖励。结果他发现自己错了，联想发展越来越好，他变得超级喜欢杨元庆，是杨元庆坚决的捍卫者。”乔健告诉我们：中国方式被广泛接受，也是需要时间的。当时，联想的高管们觉得第一年的份额与利润指标完成没有问题，但后面的，完成起来困难很大，因此纷纷要求回到相对固定的P3奖励。“杨元庆想了一个办法，说改回去也可以，但一个人只能改一次，不许反悔。结果，大家想了想，如果完成了呢？那奖金数目可是远远超过P3，如此一倒腾，还是放弃改变了。现在四年计划快结束了，每年的计划都完成了。你看他们奖金，后来两年，不是一般地高。人人高兴无比。”
在乔健看来，杨元庆的四年计划，“极具创造性”，是真正的环环相扣。跟薪酬挂钩，是一方面；另一方面，比如利润，第一年如果远远超过计划，按常理会按比例将它分配给大家，但杨元庆制定的那个第一、二年奖金远小于P3，就是控制奖金分配。“他要把这部分利润投入到研发、投入到新兴市场建设，甚至去增加公司维修的资金池……只有这样，公司才有未来，才可能年年进步！”联想的选择，实则公司发展过程中的“积累与分配”的权重比例调整。这是赶超型公司，在追求快速发展过程中，必需的制度安排。相比于更具传播性的公司高管们的奖金分配方案，杨元庆这套四年计划真正的价值之处在此：在制度上，而且是涉及各个层面的制度上建立并保证公司长期发展。制度设计，才是“主人企业”的基础。
一家公司希望自己做成百年老店，是需要一系列创造性的策略与制度的。比如杨元庆的四年计划，很偶然，杨元庆透露了这个计划，但当我们去追问这个计划更详细与具体的内容时，他又告诉我们：必须等到计划全部结束时，才能公布。现在可以说的是，今年3月31日到期的四年周期计划，完成毫无问题。所以，我们会看到杨元庆和联想高管们很大数字的薪酬。
看起来，杨元庆要去说服以柳传志为董事长的董事会，并不是难事。更具挑战的是如何说服自己旗下的那些不同国籍的高管们。
“ 就像《 生死时速 》那部电影，车不能停，人还得把炸弹给拆了。我们也这样，你必须确保业务的平稳导入。”
杨元庆创造出了自己的决策机构LEC（执委员），中国高管4个，外籍高管4个，加上杨元庆，一共9个人每个月讨论一次公司战略，并做出决定。“这其实是老联想的传统，我们叫群策群力，比如当年多元化复盘的时候，就是采取的这种模式。”看来国际化的联想，中国基因开始显性。杨元庆解释说：过去因为语言问题，中国长于业务的同事受了很多委屈，所以新的班子，照顾了中国同事的数量。但是，我们也不能极左极右，必须在中外同事间取得一个恰当的平衡。
显然，阿梅里奥美国式的职业经理人的决策模式，不能适应像联想这样国际化公司的实际。但如果完全由中国管理者控制公司，恐怕也未必现实，毕竟联想是依靠并购才完成国际化成长的。杨元庆甚至很断然地选取了一个“绝对公平”的对等数字：4对4。
任何制度，必须要在使用过程中去认定它的优劣。设计里很巧妙的LEC，现实操作会怎样？
杨元庆出任CEO之后，第一时间跟正在美国学习的王晓岩打了个电话，请她回来出任联想的CIO（首席信息官），负责这家公司的IT建设。这对王晓岩来说，很突然，她曾两次向杨元庆提出辞职，第一次被拒绝，第二次杨元庆派她到美国进修。2009年，4年之后，王晓岩发现，语言对她，不再是问题。“语言当然是基础，但是，对于我们而言，语言是用来交流业务的工具。所以，它是你一个全面适应国际化的过程，不单纯是语言问题。”
企业IT，简单讲就是企业的信息系统。这是一个看上去很简单，建立起来复杂无比的系统，王晓岩挑战的是什么呢？过去联想有自己的IT系统，但只是中文界面的，无法支持全球化后的联想信息系统。最初的时候，是使用IBM的系统。但问题是，IBM的系统是事业部模式，他的全部职能是全球共享的，没有为PC单独做一套系统。联想必须自己全部从头来过，做出自己的系统。而且，还是在工作正常运作，不能停滞的状态下进行。“就像《生死时速》那部电影，车不能停，人还得把炸弹给拆了。我们也这样，因为业务不能被这个影响，你必须确保业务的平稳导入。”
联想国际化的前4年，都是外国高管负责联想CIO这部分，王晓岩做助手。“我当时是真想找到自己的替代者，招了无数的人，但没人能替代我。为什么？你做联想的IT，必须熟悉联想的业务流程，尤其是它如何演变而来，如果不清楚，根本没法做。而我是跟联想一道成长起来的，它的流程，还真没人比我熟悉。”企业IT，事无巨细，都得设计记录，比如电源线以及插头，不同国家不同的制式，还有说明书的语言问题，以及各国货币尤其是无时不在波动的汇率……
过去的联想，负责企业IT这部分的只有150人，而现在扩充到了1600人，在相当的意义上，企业的IT，是其核心竞争力的来源。与欧美国家的国际性企业不同，他们的企业IT是逐渐成形，一点点扩展而成的。但联想无法这样，必须“全新”，这既是挑战也是难得的经验，更是可以后来居上的条件。今年1月，联想企业IT的最后一个项目上线，12个大项目全部完成。联想彻底摆脱IBM系统。
中国的联想式的群策群力决策模式，在国际化之后，还可能顺利使用吗？
对于乔健、王晓岩这样的聪明人，虽然最初语言问题确实让她们很狼狈，但语言绝对不可能阻挡她们，她们的学习与思考能力远远超过同辈。“语言当然不仅仅是语言问题”——对王晓岩是这样，对乔健同样如此。乔健的深入而且有价值的观察是从细节开始的：“美国人说话，你还没有说话，他就跟上来了。他并不是要提供一个成熟的方案，他只是把自己想到的说出来，大家在讨论过程中形成共识与结论。但咱们中国人不这样，我们非深思熟虑不可，说出来都有成形的东西。最初我们语言不行，有想法说不出来，他们就觉得你不成。后来我们语言能力上来了，听得懂，也能清楚表达自己的想法了。这个时候，因为信任的问题，反而我们不愿意参与到这个讨论游戏里去。为什么？彼此不信任，外国人过去觉得你不会说，没料；而现在中国人觉得，你这么能说，也没说出什么有价值的内容啊！”
乔健观察到的这层现实，即使在最高决策层LEC里，都似有存在。怎么办？
像乔健这样的明白人，很迅速就知道自己的责任所在。“我在做HR所积累的优势是，对公司整个业务以及各部门的人才很了解熟悉，我是桥梁式的人物，可以在公司业务与做战略规划之间，也可以在中国管理层与美国管理层之间，还能在内部的业务与外部的信息之间进行沟通。这样，就可以把整个公司的战略设计给组织起来了，然后大家做，让这些高层管理团队认为是他们的想法，是大家共同创造出来的。”
LEC会议最初的生硬与紧张，彼此的不信任，因为有“秘书长”式的乔健的出现，尤其她对公司人与事的了解，以及出色的沟通能力，中国决策模式，终于顺利成为国际化联想的决策方式。所以，虽然是9人制度，以利于决策时投票，但真正做出战略选择，“并非通过投票达成”。决策，首先是寻找问题，然后分析，找出成因以及对策，形成共识，所谓战略，由此而来。之后，公司战略变成各个部门如何协调配合起来完成，还有如何考核……
建立了LEC决策模式，并找到了使之可以良性运转的战略规划师，还通过了联想未来四年发展计划。这个时候，国际化的联想终于可以在新CEO杨元庆的带领之下，实施自己的战略：保卫+进攻。国际化，这是柳传志所说联想的第三次战役，这场仗，现在正式开始。
