商业伙伴 > 杂志 > 联想增值鉴2014年3月
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2014-3-28 13:41 浏览次数：2309
“我们积累了大量的中央政府客户，有党政两个维度：中直机关和各部委。其他省市级客户，我们都不做。”北京开莱兴业科技有限公司总经理曾庆延，在说这些话的时候很有底气。
如果据此认为该公司大有来头，那就误会了。曾庆延确实有那么一点“政府背景”——下海前，他曾是江西省某政府驻京办事处主任——这个“小官”，在人称“到了才知道自己官小”的北京，远称不上有什么背景。
“我那时的工作，就是经常接待老家来的领导，给他们安排食宿、打理行程……后来下海，我就像当初接待领导那样对待客户，这也是我对员工们的要求，客户交待的事情要全力以赴做好，并及时反馈。”曾庆延认为，以往的工作经历还是给自己带来不少益处，“所以，现在我们的客户满意度非常高。”
现实压力
“我们不拼爹。”曾庆延开玩笑说。
在外人来看，大树底下好乘凉，靠政府吃饭肯定会吃香喝辣、赚个盆满钵满。其实不然，开莱兴业一直挣的是辛苦钱。相对而言，中央政府客户的采购行为都很规范。能在这个行业立足、发展，开莱兴业主要依靠的，是对中央政府客户采购流程的熟知、对客户需求特点的了解，以及完善的服务，而非“人脉”。
特别是最近一两年，中央政府机关开始执行“批量集中采购”政策，有采购需求要统一上报到财政部，而后由中央国家政府采购中心、中共中央直属机关采购中心组织招标，每月一次。对PC、桌面打印机等产品的投标而言，一般就是低价中标。
这一政策让几家二线厂商获益很多，因为他们的研发成本低，可以把报价压得很低;而联想及其他一线厂商企业的中标率，则较原来有所下降。曾庆延指出，“这对我们影响很大。公司2013年的销售额下降了20%~30%，这是公司创立以来没有发生过的事情。”
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曾庆延
北京开莱兴业科技有限公司总经理
跟着联想走
虽然业绩在下降，但开莱兴业仍坚持跟着联想走。曾庆延认为，“这是大环境使然，不能怪联想。”
这种坚持，源于开莱兴业曾跟着联想共同奋斗这些年的成绩，以及对联想的信心。曾庆延介绍，2004年以前，开莱兴业主做方正电脑，2005年转做戴尔电脑;2006年，随着联想R模式的推出，公司投入到联想阵营。“而后，我们的销售规模稳步上升，从2005年的5~6千万元上升到2012年的1.5亿元，其中90%以上来自于联想产品。”
长期的合作，让开莱兴业对联想的特质有了深刻的认知。曾庆延结合公司的业务，给予了总结：
一、品牌拉力极强。“2006年，联想在中央政府采购市场的份额是近60%，2012年已近70%;联想是中央政府采购市场的第一品牌，品牌拉力很强，几乎所有中央政府客户在招标时都会邀请联想参加。”
二、产品质量好。开莱兴业做过的其他品牌电脑，其返修率是联想电脑的3~5倍。公司曾为某品牌电脑业务配备了30多名售后服务人员，后来转做联想电脑，几年下来业务规模增加了两三倍，但是售后服务人员并没有增加。“换言之，联想电脑因为质量过硬，不需要那么多的售后服务人员。”
三、联想R模式政策，切合实际。“联想推出了R模式，哪家渠道商有客户，联想就给予支持，不论资排辈。”2006年，开莱兴业曾与联想在北京的一家老牌分销商竞争中国法律援助中心的标案，标的是1200台电脑。那家分销商已跟随联想多年，是联想在北京地区数一数二的分销商;但是，客户更认可开莱兴业的服务。最后，联想竟“不念旧情”，大力支持开莱兴业拿单。“这体现了联想以客户为中心的理念，体现了联想渠道政策切合实际。”
四、企业文化好。“想清楚再承诺，承诺就要兑现;能说到做到，令人踏实、放心合作。”
五、市场秩序好。“客户经理分工明确，每个大客户都有一个专人在盯，市场管理有条不紊，奖惩分明。”
调整业务结构
“跟着联想做，最大的收获是有成就感、归属感。”对此，曾庆延颇有感慨。
PC市场风光不再，对于联想的战略调整，开莱兴业跟得很紧——随着联想开始加大对企业级产品的投入，开莱兴业也调整了业务结构。曾庆延介绍说，“一是把更多的资源投向企业级业务，增加技术与服务能力;二是在绩效考核体系中，增加企业级业务的权重，直白地说，如果销售额一样，销售企业级产品的业务人员会得到比销售桌面终端产品的拿到更多的提成;三是通过培训，增加所有业务人员企业级产品的知识，让他们成为知识型销售。”
上述举措已取了明显成效。2103年，开莱兴业在企业级产品上的销售额增长了200%。
“今后，我们将主做联想服务器。”曾庆延认为，随着联想企业级产品的发展，联想会把开莱兴业带到更高的层次。
