商业伙伴 > 杂志 > 联想增值鉴2014年3月
往期查询
2014-3-31 13:51 浏览次数：1274
成为PC+时代的领导者，是联想面向未来的战略。这一路并非坦途，联想有着怎样的考量和措施?近日，在接受一家权威媒体采访时，联想集团董事长兼CEO杨元庆用简练而形象的语言作出了阐释。
问：很多人尤其是在美国市场，都认为PC业务将在未来数年急剧收缩。你是如何领导联想应对这种可能情况?
答：靠战略。这个行业一定会往智能手机和平板电脑等快速增长的移动设备领域而转移。联想在很多年前就始着手应对了，我们相信能够同时做好移动设备市场和我们的PC核心业务。如在智能手机方面，我们在中国市场已经排名第二，全世界排名也居于前列。
问：主要还是由本土市场来拉动?
答：没错，但是我们也在积极进入其他新兴市场，我们不相信PC 业务会就此消亡。手机或平板电脑可以处理一些简单的工作，但功能跟PC还是没法比。不过传统的PC需要创新，联想在这方面做了很多工作。
Yoga 超极本就是很好的例子，既是笔记本又是平板电脑。在Yoga推出之前，我们从来没有打入过美国的高端笔记本市场，但自从Yoga 发布以来，我们在900美元以上的美国高端零售市场获得了超过40% 的市场份额，而且就是靠这一产品的13 英寸和11 英寸两个型号。该产品相当成功，不仅实现了销量和市场份额双增长，还把联想打造成人们眼中的创新品牌。
还有一个例子是智能桌面PCHorizon，这是从传统的一体机或台式机演变而来的。我们把它从个人电脑变成了多人共享设备作为家庭的娱乐中心，有好的硬件和配套的软件和应用。这类创新，使得PC 不但不会消亡，还会继续成长。我们不认为后PC时代的来临，未来应该是PC+时代。我们知道PC不再是唯一的上网设备，但是它仍然非常重要。
问：联想如今已经成为全球最大的PC 制造商。竞争对手以前是否低估了你们?
答: 联想以前是中国本土品牌,现在被视作了真正的竞争对手，我们的市场竞争力在不断提高。这个行业靠的是销量和规模，上到规模就有优势。
首先，从效率的角度而言，成为市场领袖非常重要。
其次，领先其他PC公司有助于我们的品牌推广。考虑到几年前联想的情况，这一点更为重要。很多媒体问我，成为第一有多重要?我的回答是，“你能说出世界上最高的山吗?”“喜马拉雅山”。我再问，“那第二高的是哪座?”很少有人能回答得出来。这就是为什么要成为第一的重要原因。
问：你们的竞争对手有没有犯错吗?
答：我认为有些企业对于移动互联网的反应过慢。一大原因是他们觉得什么都可以外包，不仅是制造，连研发也都外包。一旦你决定让外人帮你思考的时候，你就错失了创新的火花。联想十年前就看到了市场趋势——PC市场迟早要萎缩，我们敢于在创新上投资。我始终坚持研发智能手机，接任CEO 之后，就把之前卖掉的手机业务重新买回来。而且最根本的是我们做了，做得还很不错。这也是我们如何保持强劲动力的生动例子。
问：这点很有趣，因为很多人对中国企业的认知与此完全相反。他们认为中国公司没有研发，只是在抄袭别人的产品。但是你却认为自主研发很重要，还在中国甚至是日美投资建设研发中心。
答：确实，一方面我们专注于网络接入设备，这很基础。但是联想也知道未来不仅需要硬件，我们必须要考虑整套方案：硬件、软件、服务和内容，才能给客户最佳的用户体验和丰富的应用。我们始终相信，要成为最具创新的公司，就必须任用最好的人才，而且是来自于五湖四海的人才和新技术，不同的国家和市场有着不同的需求和要求，所以建设全球研发中心就相当重要。
问：在联想从本土走向国际化的进程中，遇到哪些挑战?
答：全球运营的挑战很多。哪怕是一些小事，比如第一次全球运营会议，有些意思我听不懂。虽然大家都说英语，但是某些含义完全不同。文化绝对是一大挑战——我们当时对西方文化了解并不多。而且在商业模式方面，也不知道本土的成功能否复制到世界其他地方。
我喜欢讲这样一个故事：如果有人总在河里游泳而不去海里，不管能力多强，他永远都不能在海里游泳，因为他害怕。但是你得记住，技能是可以转移的，在河里游泳的人一样能在海里游得很好，要对自己有信心。
问：联想当初购买IBM PC是一头扎进了深水里，现在也还在继续收购如巴西、德国的一些公司。那现在你游得有信心吗?
答：现在很有信心。我们也渐渐意识到全球化必须是名副其实的，一些所谓的跨国公司或全球公司其实并不尽然。大多数财富500 强公司都不是全球公司，高管基本是美国人，欧洲公司的大部分高管是欧洲人，他们不算真正的全球公司。联想的文化，决定了我们必须成为名副其实的全球公司。
收购IBM的PC业务时，是一个30亿美元的公司去收购一个100亿美元的公司。在意识到要在海里游泳之前，其实我们已经在海里了，所以就必须请教练。我们请了两代美国CEO帮助公司完成第一阶段的全球化——完成整合和提高效率，这种情况决定了联想的高管来自世界各地。比如，现在联想执行委员会的九个成员来自六个国家。
我们还知道，要成为一个真正成功的全球企业，就必须要做到人才本地化。除了营销和销售，还有很多职位和职能，比如制造和研发，我们相信这样可以更好地服务于当地客户，理解当地市场，而不是远程遥控。
我们的目标是将联想打造成全球化的本地企业，所以在关键市场，我们都会通过新建或收购发展本地业务能力。在中国、美国、日本和德国，联想已经根基稳固，目前正努力开拓巴西、印度和俄罗斯等市场。
.jpg)
问：联想在印度如何成为最大的PC 制造商?
答：联想对所有市场都适用四大原则：第一，正确的战略和良好的执行，这就意味着在全部产品领域都要逐渐向价值链上游移动;第二，有好的产品和创新，我们每年的CES展上大获成功就是很好的证明，大家已经把联想看成了创新和走在技术前沿的企业;第三，商业模式的有效性和高效性;第四，多元化的全球团队和文化。
不管在哪个市场，商业模式都很重要。戴尔的直销模式有利于企业客户，此类用户主要考虑可靠性、耐用性和安全性等问题。但直销模式对于个人消费者并不理想，个人消费者注重的是自己能否跟上了最新科技和流行元素。
供应模式不同，关系模式适合企业客户，直销的利润更高;但是对个人于消费者，我们觉得交易模式最适合。
所以，联想在中国建立了端到端的整合交易模式，并推广到印度的所有职能部门。在内生性增长方面，首先尝试小型城市，引领新兴市场的发展。
基本上，我们一直没有把印度当作一个大的新兴市场，而是许多小型市场的集合，并且对它们进行不同级别的分类。
问：十年之后，人们会怎样评价联想?
答：联想希望成为全球更受尊敬的企业，在所有的客户细分和技术领域构建起强大的全球业务，不论是PC还是移动设备，不论是个人消费者还是企业客户，不论是在成熟市场还是新兴市场。中国还将是联想最大的利润池，毕竟我们进入美国市场不久。在其他国家，我们也才起步，不能把全部的钱拿去实现利润，必须要拨出一部分在未来投资或为未来投资。我们相信，这些业务投资今后会带来回报。
我们希望，从PC的市场领袖转变为PC+的创新领袖，这将确保公司的持续发展和利润，并为建设基业长青的全球企业而奠定坚实基础。
