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没有商业伙伴甘于在低端竞争中沉浮

2017-09-14 10:37   来源: 商业伙伴   作者: 祁萌

基本信息

 

十余年来,需求的历史性增长催生了一批网络能源行业商业伙伴的业务升级——除体量这一关键指标外,一个明显的竞争力表现,在其把握高端产品与方案的能力上。

 

没有商业伙伴甘于在低端业务竞争中沉浮。这一变化和市场形态的演进紧密相关。

 

与传统业务环境相比,新常态下大相径庭的供需关系等内容,正在深刻地影响着当今企业的发展模式,若无深层次的创新与变革,企业要想获得进一步的发展,与水中捞月并无二致。

 

王勇认为,如果依然沉浸在传统模式下,资源、资金的投资收益势必将持续下降。王勇是清华大学经济管理学院院长助理,兼任EMBA教育中心主任、高管教育中心主任。

 

具体到数据中心市场,业已成型的“两极化”正在挤压区域商业伙伴的业务空间,这促使一些积极寻求改变的商业伙伴开始注重获得增量的业务细节:选择与高价值品牌供应商合作、关注商务安全、强化方案服务能力以深挖需求,以及帮助总包商提升客户端价值表现等,不一而足。

 

“从最初销售传统的UPS和空调,到之后掌握如SmartSolutions系列整体解决方案的销售能力,这种趋势已成为当下网络能源行业商业伙伴的一条主流发展路径。”北京枫蓝公司的总经理褚庆利说,这是对机遇的把握:如果你的公司定位在低端产品贸易,你就永远只会做低端。

 

SmartSolutions系列是艾默生网络能源(Vertiv)面向数据中心业务推出的一个高端解决方案组合。

 

李亚东的思路与褚庆利不谋而合。李亚东是长沙三森公司的总经理,其公司业务聚焦于网络能源基础设施,并专注于高可靠解决方案的提供。

 

在过去的几个月中,长沙三森拿到了一个百万级的网络能源项目。李亚东认为这很好地证明了他强调高端业务价值的观点。这个项目的获取,和公司关注自身解决方案和服务能力的相关性更大,而非传统的销售人员积极获客模式——直白地说,该客户是慕名而来。

 

如果你了解商业伙伴这个科技上领先,业务模式上却相对保守的群体,你就会明白,这是一个不小的变化与成就。

 

现在,这些习惯于向未来要市场的商业伙伴们又有了新的需求。和以上两位商业伙伴一样,眼下,孟磊已经开始注重从上游合作厂商,艾默生网络能源(Vertiv)那里得到更多的支持。孟磊是山东飞讯的总经理。

 

清华大学经管学院的王勇看到了这种意愿,他建议说,在经济新常态下,企业成长的主要模式应该更多地聚焦于战略驱动、创新驱动,以及运营管理驱动等模式。他建议中国的企业家,应尽早从传统落后的增长模式中走出来,以创新应变,推动企业成长。

 

以传统基于贸易的营销,或者准确地说是销售为例。传统的销售重点是追随消费者的需求;而新型营销的实质是预测需求,并以解决方案与服务满足之。王勇认为,“下一个需求的实质是什么”、“下一个需求的波峰在何处”,这些问题都需要通过借助新手段去掌握,进而寻求创新性的解决之道。

 

“一个小团队是看不清行业潜力与趋势的。”孟磊说,如果你的公司当下非常在意眼前的利润,那么你可以忽略厂商对趋势,甚至对商业伙伴业务方向的理解;但如果你对公司的未来有一些抱负,甚至对未来心存不安,那你必须注意到这一点。

 

他们三位都将目光聚焦在了艾默生网络能源(Vertiv)身上。厂商需要有前瞻性——一方面要对未来的产品方案布局;另一方面,要有能力让商业伙伴了解和面对未来,并让他们清楚自己在未来能做些什么。

 

艾默生网络能源(Vertiv)对这一趋势判断作出了积极的回应。崔益彬是艾默生网络能源(Vertiv)大中华区产品与战略规划部副总裁,他认为,在新生态环境下,厂商与商业伙伴共同成长将成为领先厂商未来合作策略的主旋律。这种共同成长对应的共生关系,否定了传统且单纯的贸易关系。聚焦在赋能方面,传统的思维和行为方式必然要做出极大的改变——传统围绕销售的赋能方式已经落后。

 

之前提到的几位公司高层,都是艾默生网络能源(Vertiv)的商业伙伴,他们同时参加了夏天在清华大学经济管理学院举办的“Vertiv睿盟高管培训”——和所有对未来有期待的商业伙伴一样,他们很乐于和合作厂商共同进步。

 

传统供应链的核心要素,是商业伙伴的客户关系与上游厂商的产品方案能力。这一关系在供应关系“生态化”后,变得更为复杂。例如对“共赢”目标的考核日渐趋向多元化:传统的单一利润导向在成熟的合作关系中被抛弃,取而代之的,是更为深度的合作探索。

 

这些探索的具体内容因品牌和产品领域而异,有些合作在产品研发阶段即有商业伙伴介入,还有一些合作,则将商业伙伴更大程度视作“分公司”进行运作;此外,一些合作甚至还会涉及到资本层面。

 

艾默生网络能源(Vertiv)对商业伙伴管理层的培训,也是这样一种合作关系升级后的产物。它直接关注商业伙伴公司层面的经营管理和业务决策能力,这在很大程度上跳脱了传统的产品贸易关系。

 

这可以视作艾默生网络能源(Vertiv)对合作资源“池化”的一部分。建立该资源池的目标在于减少商业伙伴从厂商获得资源的成本,并可以将更多的精力投入到客户端,以及公司经营管理能力的提升上。

 

以此为背景,一些业务操作模式的细节已经成为标准。在行业维度,艾默生网络能源(Vertiv)为商业伙伴提供了完整的资源池——从业务指导到产品方案。这些资源涵盖面很广,从市场竞争分析、客户决策链、行业需求特性不一而足。而这一系列资源支持的目标只有一个,就是让商业伙伴掌握完整的方法论。

 

与此同时,艾默生网络能源(Vertiv)提供的清华高管培训——作为厂商资源池的一部分,艾默生网络能源(Vertiv)希望提升商业伙伴的经营管理和整体业务水平。

 

过去行业内评论艾默生网络能源(Vertiv)是网络能源行业的‘黄埔军校’,那是从技术角度。现在,艾默生网络能源(Vertiv)正在更广泛的行业维度建设这个“黄埔军校”——一个涉及企业社会责任的维度。

 

值得注意的是,这种厂商层的资源投入水平,与厂商品牌特性紧密相关。艾默生网络能源(Vertiv)是一家提供高可靠产品和解决方案的公司,并基于此塑造起了核心竞争力;相对追求低端海量产品的品牌,这样的公司有着更高的研发和市场投入,同时其品牌溢价也更高。换言之,艾默生网络能源(Vertiv)有能力和资源,支持商业伙伴进行更为长远的业务战略规划。

 

这种规格的战略发展支持,完全有赖于艾默生网络能源(Vertiv)品牌解决方案在用户市场的表现——它首先能够让商业伙伴获得足够的利润,并基于此去支持商业伙伴向更高层级的战略发展需求。

 

艾默生网络能源(Vertiv)的这种投入效果目前似乎超出了最初的判断。事实上,商业伙伴由培训而对艾默生网络能源(Vertiv)的感觉或认知正在发生变化。李亚东说,它给商业伙伴带来了一种与厂商携手面向未来的信心。

 

孟磊在离开聊天室时建议说,以后艾默生网络能源(Vertiv)可以建立一个激励模式,将高管培训作为奖励给到商业伙伴。

 

“这个不重要,自己花钱来也没问题。”李亚东也准备起身赶往食堂,以免耽误了下午的课程。

 

他反驳说,这不是培训的核心——组织活动本身的价值,甚至不低于其所包含的内容。活动的一个重要价值在于让代理商意识到了很重要的一点:艾默生网络能源(Vertiv)希望商业伙伴找到合适的发展路径,并和厂商共同进步,而不只是希望他们销售产品。

 

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