“作为数智时代的解决方案供应商，新华三将发挥生态链主企业的优势，聚焦网格化、数字化和平台化，从市场、渠道、赋能、产品、服务和模式等方面携手合作伙伴一起开拓下沉市场，助力更多客户转型升级。”紫光股份旗下新华三集团副总裁、商业BG总裁王鑫在近日举办的“数智新商业，链通新未来”沟通会上如是说。

根据新华三的定义，凡是适合合作伙伴与渠道进行销售、适合“伙伴先行”策略的业务都属于商业BG的范畴。虽然新华三商业BG刚刚成立，但是已经拥有长期积累的健全的渠道体系，2021年分销的产品增加了400多款，分销合作伙伴增加了200多家，商业基层合作伙伴已经超过了5000家。

王鑫介绍，商业BG主要关注两个方面：一是符合国家战略的如乡村振兴、推进中小企业发展、加速数字化人才培养、推进七大数字经济产业发展等；二是关注客户、合作伙伴的痛点。例如，商业客户相对比较分散，整体的数字化进程较慢，导致售前售后的服务成本相对较高；而合作伙伴整体上面临着两个主要问题：一是人才缺乏，二是迫切需要转型的新动力。

具体来说，新华三商业BG的业务主要包括以下三大部分：

一是下沉地市的商业细分（行业延伸）客户群体，新华三希望与合作伙伴一起对数字化转型中的政府、教育、医疗、电力能源、金融、互联网等细分领域客户实现全部覆盖。

二是商业分销。对于这个传统业务，今年新华三有两个重点工作：第一在地市层级建立起庞大的分销渠道，离客户更近；第二是适应时代发展，打造分销的快速供货与蓄水池功能，以应对供应链面临的不稳定外部环境。

三是云与安全。现阶段的主要任务是围绕新华三的解决方案为客户提供云与安全服务，尤其是帮助客户提供解决方案交付以后的运营和全生命周期管理服务。

网格化管理，解决下沉市场覆盖的关键

与大型的互联网公司、央企客户不同，商业客户更需要综合的服务能力和全栈式的解决方案。而商业市场相对又比较分散，客户的需求和关注点各不相同。这样的市场，特别适合新华三与合作伙伴携手同行：新华三提供“钢筋混凝土和墙面架构”，合作伙伴“装修地板砖和天花板”，共同为客户入驻提供服务。

为了更好地实现下沉市场战略目标的有效落地，新华三商业BG将对全国市场进行网格化覆盖，支撑属地化资源分配和场景服务，构建本地人才团队，通过在全国各地的每个网格中设立一个小CEO，让客户无论在哪里都能找到新华三的销售及服务人员。

有一个谈如何在一个篮球场里找一根针的故事：如果东跑跑西看看，可能很快找到，也可能很久都找不到；德国人的做法是把篮球场划成网格，用排除法去找，找到针的概率要大于前者。新华三采取网格化的方式，就是旨在用这种方式对市场实现地毯式无死角的全面覆盖。

像新华三这样相对成熟以及规模体量庞大的组织，摆脱对传统路径的依赖并非易事，必须通过坚决、持续的创新。紫光股份董事长、新华三集团总裁兼首席执行官于英涛经常提到，新华三要在产品上创新，模式上创新，管理上创新。

当然，创新有时候也是一把双刃剑，新华三更多提倡的是先从微创新开始，还要先做试点，成功以后才进行大面积的推广。

王鑫介绍，新华三曾在广州进行了合伙制孵化的试点。2019年的时候，为了在交通不便、人力有限的情况下，覆盖和管理从广州到湛江、汕头等广大区域，新华三在广东省的13个城市中采取了合伙制的方式，与22家核心合作伙伴一起通过“平台+自主经营体”进行赋能，让合作伙伴去创业，一个团队标配五人（包括三个销售，一个售前，一个售后），进行下沉城市的拓展与服务。两三年来，新华三在广东省偏远地区的业绩一直快速增长，团队不断成长，扩充了更多的产品线，现在基本能保证县级市场都有人进行服务。

“为了摆脱路径依赖，实现创新，新华三未来还要做很多试点，改变是一个缓慢也有阻力的事情，那就要看企业的决心，新华三成立商业BG也是一个很大的改变，就是为了投入更多人力、物力和财力，把商业市场做的更好。”王鑫说。

数字化与平台化，破解下沉市场精细化管理难题

市场下沉并不是新的提法。王鑫回忆，2010年的时候流行的口号是“上山下乡、走街串巷，小分队在行动”。由于缺乏有效的IT工具，整个下沉过程只能依靠人力，建立的渠道网络并不稳定，容易流失。另外由于管理不够精细，没办法保证合作伙伴足够的利益，所以经过层层传递层层衰减，造成下沉动力不足，往往浮于表面。

针对ICT产业人才供给不足，招人难、留人难、培养人难的的痛点问题，新华三曾在河南联合政府支持的专业培训机构建立了生态人才培训基地，既培训学生强化职业技能、帮助学生就业，也推动了新华三的生态体系的建立，今年预计将为生态体系供应600到1000学员。而随着远程办公的流行，年轻人不再愿意拥挤在北上广深一线城市，越来越多的人选择回流到二三线自己的家乡城市就业，也推动了下沉市场的数字化进程。针对现在销售体系主体是95后互联网的原住民，赋能方式也要与时俱进，新华三目前大力尝试采用视频、直播等方式与各地销售人员保持互动，还鼓励一线的员工针对客户的实际问题提出一些解决方案，进而推出相关的培训赋能课程，通过网上进行广泛的推广普及。

针对管理不能精细化的难题，新华三在今年新设立了网格拓展与数字化运营部门，来承担优化渠道管理精细化模式的战略功能。网格拓展与数字化运营密不可分，没有数字化手段，采取传统的方式成本较高，赋能的力度有限。数字化方式集约化地对前端进行支撑赋能，从而实现成本最优、竞争力最强。

如今，新华三发布的基于统一运维云的云简网络解决方案，可以对渠道下沉政策提供强大的技术支撑能力。此外，为分散型客户提供服务的最终目标就是产品SaaS化，服务SaaS化。服务可以集约，不一定是由厂家直接提供服务，而是打造生态链条。新华三解决方案SaaS化的最大优势就是服务可以集约，以中央厨房的模式，赋能每个地方属地化的专业服务商。同时，通过对前端网格和客户服务进行标准化，配以监督机制，就可以像用打车软件平台的评价功能实现对司机服务的标准化一样管理2B的生态系统，这也是借鉴了2C领域的创新。

新华三集团副总裁、首席品牌营销官杨玺也谈到，云智原生本身就是要让产品更加智能化和云化，这对于商业市场特别是远端市场更有意义，易于客户在购买产品后自行维护，并且还可以实现远程维护。另外，新华三推出的商业轻骑兵，面向商业、轻量化的应用场景，专门打造了一些轻量化、易于部署的方案，便于合作伙伴为客户进行快速乃至远程的部署。加之新华三还通过“百城巡展”活动，采取化整为零的手段，把地市、县域规模比较小的客户与合作伙伴都容纳进来，实现了新的产品和解决方案的快速向下传导，有力地支撑了商业的下沉。

总之，新华三通过不断地调研与优化，不断试错来推进整体工作向前走。

产商一体化，以携手合作伙伴一起转型为使命

王鑫特别强调，新华三有一个使命，就是带领众多合作伙伴一起转型。现在把全国的合作伙伴聚在一起做事情，有利于群体利益的最大化，这对新华三而言也是一个增量，同时还能对当地产业做出贡献。例如，新华三在广州曾经打造过一个创新试点：为20多家合作伙伴打造了一个孵化园，又孵化出40多家公司，这样就使孵化园在当地形成了较大的影响。分散的个体影响力不大，但是聚合到一起就能产生很大的影响力。

新华三的营销体系由“点、线、面、体”所构成：点是产品，线是渠道与客户，面是品牌宣传，体是体系化与生态化。王鑫指出，对于商业宏观组织架构，重要的是不求人才为我所有，但求人才为我所用。在新华三的商业销售体系中，既有新华三自己的员工，也有合作伙伴的员工，新华三希望打造类似汽车领域的产商一体化商业模式：生产商和经销商通过深度合作形成对市场的一体化服务。而新华三将通过“强平台+小前端”的模式，通过统一中央厨房的后台支撑能力，对前端的小型自主经营体实现赋能。

要实现点、线、面、体的体系化营销，数据非常关键。新华三数字大脑中有一个非常核心的、包括渠道在内的整套运作体系，当终端数据进来之后可以做大数据分析，从而达到最佳效益比。在体系化建设方面，传统的赋能只是培训、技术支持和服务，现在新华三要把生态体系做得更健全、更有竞争力，以便给客户提供更好的服务。今年会在全国建立一个共享的、网格式的、渠道服务网络，对于客户来说，有任何需求都可以在任何地方获得新华三的服务；对于生态伙伴来说，可以承包覆盖更多的网格；对于新华三来说，则利用互联网的工具、手段把大家组织起来，让每一个合作伙伴都在网格中找到自己的价值体现。

新华三把服务分为两部分，一是交付性的服务，即客户购买的产品、解决方案要能上线运行。另外是交付以后的运维服务。通常，供应商只负责解决自己交付的产品所发生的问题，超出的问题不负责解决。但是当系统变得复杂以后，很难判断问题到底出现在哪里。所以，新华三一方面建立起销售覆盖的一张网，另一方面也要建立起服务覆盖的一张网，这张服务的网目前主要是基于新华三自己的解决方案和产品去支持客户，但是未来要根据客户的需要，针对ICT的所有产品和解决方案提供AIO一站式运维管理外包服务。例如在广东揭阳有一个网格团队，经过长期的服务，对客户的网络情况非常了解，所以承担了客户包括新华三和非新华三的整个IT产品服务。

“新华三始终在探索一种我中有你，你中有我的产商一体化模式，通过深度聚合增强渠道的竞争力，合力为商业客户提供更好的服务。”王鑫说。