IBM System x收购案，终于落槌。随后的工作是联想如何来整合，而这将会是一项长期、细致且艰巨的任务。
       联想企业级业务负责人童夫尧，以及新就任的联想集团副总裁、System x和Pure系统中国区总经理叶明，就整合和渠道建设等话题，阐述了联想的策略。

协同与稳定
       问：对于联想如何做好IBM System x的整合，业界很关注。具体的整合工作，包括哪些方面？联想有怎样的思路和策略？
       童夫尧：大家还记得此前联想收购了IBM PC业务，我们有信心继续复制这一成功经验。
谈到具体的整合工作，我认为最重要的一点是“文化的整合”。在IT行业里，整合成败最关键的因素也就是文化的整合。在十年前，我们通过整合IBM PC业务积累了很多宝贵经验，同样也吸取了经验教训。此次，我们有机会去学习，提高自己的能力。联想本着谦虚、学习的心态，我相信能够在文化上很好地融合。
       两个团队需要协同，联想学习System x的业务管理方法论，System x团队也要向联想学习大客户的做法。没有一成不变的业务模式，我们需要创造出更加适合联想现在业务规律的新方法、新模式。
       在业务模式上，我们会维持原有System x业务模式的相对稳定性，包括销售团队、运营体系、营销策划等，确保有一个相对独立完整的生态体系，从而维护好原来System x的合作伙伴与广大客户。
       联想的优势是开拓商用客户，我们要求联想ThinkServer团队和System x团队共享客户信息，共同开拓客户，共同研讨方案组合。这样，会给客户带来更多的选择。通过这些结构上的调整，包括资源更多的投入，我对未来的业绩很有信心。

两个“最大化”
       问：昔日的竞争对手，如今成了一家人。一直以来，IBM System x在渠道和客户上，和联想存在竞争。今后，两个团队开展业务时，有哪些原则？
       童夫尧：经过与IBM System x团队充分沟通后，我们有共识：首先，原来是谁的客户，尽量不去竞争，来确保一致对外的声音，在“以客户价值最大化为中心”的原则下进行协商解决；第二，即使有冲突，解决的前提是“公司利益最大化”。
       我们要维持双品牌的运作，同时有两套相对稳定的渠道体系。但是，在客户端、市场策略端、解决方案端，只有一个声音，一个战略——这样，我们才能够做到更好的客户支持、区域覆盖，从产品、市场到渠道、销售等都有很清晰的把握，从而实现1+1＞2。
       叶明：我们两个团队需要互相学习，肯定也会有必要的妥协。我们的考虑点，第一是客户，第二是联想公司利益。把握这些原则，无论是ThinkServer团队还是System x团队，他们在和渠道、客户打交道时，都需要考虑联想的整体利益，一起来合理的决定。
       在满足需求的前提下，我们会将不同的产品组合推荐给客户，是ThinkServer还是System x，客户有自由的选择权和决定权。
       童夫尧：以后大客户的决策，不会存在System x的业务决策或者ThinkServer的业务决策，而是联想中国区大客户事业部共同做出的决策——这是必须传递给大家非常明确的信息。

渠道端发力
       问：值收购案进行中，竞争厂商抢夺了很多联想的服务器份额。而最近，杨元庆宣称要把失去的份额双倍夺回来。对此，联想在渠道端有哪些具体的步骤和措施？
       童夫尧：我们不仅推动渠道端发力，而且要通过两个团队的销售一起发力。现在，渠道商最大的诉求，是特别希望厂商能够与其一起，共同开拓客户。因此，和以往的策略有所不同，我们除了继续维持对原有渠道的投资、培训，在原有政策不变的情况下，联想现在两个团队会整合在一起。我们有上几百位的销售，会将这些销售发挥起来跑客户，带着渠道商一起去拜访客户、介绍方案、举办联合展示会，从而在客户面前把声音传到最大。
现在，我们已经有这样的计划，每个季度都会有系列的活动。联想的活动有两种：一种是面向垂直行业的客户活动，比如针对烟草行业、军工行业或者能源行业等；另外，在联想的十个分区，每一个分区都有自己区域的客户活动。
       从现在开始，所有的客户活动都必须搭载System x的产品去宣传，把品牌的势能拉动起来，这样渠道商的积极性才会更高。