在我印象中，H3C成立于2003年11月17日，虽然外界还有其他说法，但不管怎样，今年已是H3C成立的第十个年头。

       在此节点研究H3C，尤其是研究H3C在商业市场的发展有具有某种借鉴性。2012年，H3C完成销售收入103亿元，其中商业市场约占1/3左右。这在网络设备厂商第一集团中绝无仅有，商业市场的强壮，可以向业内证明，H3C是一家纯粹的渠道营销公司，而不再对准直销保持较强的依赖性。

三阶段奠定市场地位

       某种程度上看，H3C代表了本土网络设备厂商渠道拓展的历史，在此之前，思科到是有几年经验，但本土网络厂商大多还依靠直销团队偏安一隅。

       翻看H3C商业市场的发展，大致可以分为四个阶段：

       第一阶段2004年~2005年。在此期间，H3C确立分销产品线，初步建立分销渠道架构，翻看此时H3C的渠道政策，多以打击拼单、假单，引导渠道避免贴点销售为主。同时，H3C推出SOHO产品线，此动作颇具代表意义。此时H3C内部仍存在直销，还是渠道的争论，进入SOHO市场，使H3C拥有了一块渠道自留地，日后多数渠道政策，都是在SOHO市场率先试点，之后才在商业市场全面推广。

       第二阶段2006年~2008年。H3C推出安全、无线、存储、监控等多条产品线，产品呈多元化发展，可以为用户提供IP整体解决方案。应该说，直到2006年，H3C才坚定了走渠道营销的线路，而此时的渠道政策是，鼓励核心渠道在细分市场进行定向投入，成为专业渠道，也就是说，开始引导渠道从分销向系统集成转型。

       第三阶段2009年~2011年。在此期间，H3C正式成立商业市场部，建立商业金牌、商业银牌渠道体系，加强行业细分和区域覆盖深度。同时在商业市场部之下成立政府（区域）、教育、医疗、酒店楼宇、企业等拓展部，聚焦价值客户。

       第四阶段2012年~2013年。H3C建立区域拓展团队，发展区域销售渠道，发展区域专销产品，同时将商业行业市场进一步细分为140个子行业，销售渠道覆盖全国200个重要城市。2013年，H3C商业行业销售突破10亿元，销售增长31%，区域市场销售业绩同比增长32%。

H3C商业性格

       而在四个阶段中，H3C商业市场渠道政策也发生了一系列变化，从依靠促销促使渠道融合，到规范渠道体系打击拼单、假单；从凭借政策牵引渠道避免贴点销售，到细分市场鼓励渠道转型；从培训渠道销售多元化解决方案，到加强与ISV的合作。可以说，所有网络厂商在发展商业市场渠道过程中，可能遇到的问题，H3C都遇到过；可能解决问题的方式，H3C都尝试过。

       在十年的磨砺中，H3C在商业市场形成了自己独特的性格，不同于思科等外企的模式，与本土厂商的渠道构建模式也大相径庭。下面看一下H3C渠道体系的核心价值观和特点。

       首先，关注渠道长远成长。应该说，H3C初成立时，留给选择的渠道并不多，因此，2004年初，首届渠道大会时，H3C发展渠道的策略甚至是“大鱼小鱼都拉上”，即使这样东拼西凑也只有1200家渠道。目前，仅H3C商业合作伙伴就有近4000家，其中数百家核心渠道都是H3C在精心的培养中逐渐正在起来的。一组数据可以证明这一点，2003年，H3C商业市场渠道年销售过千万元的渠道只有两家，2013年，千万级渠道已达76家。

       第二，敢于投入资源。H3C在商业市场拥有一支几百人的销售团队，甚至在三年前，为进一步充实商业市场营销实力，将区域行业团队，与商业销售团队融合。此投入力度在所有网络厂商中，无人能出其右。相比某些厂商，一个大区只有“七八条枪”的配置，H3C能协助渠道商覆盖更多价值客户，也使得H3C能进行长远投资，从早期需求梳理阶段就介入项目运作。

       第三，在不同阶段，采用不同的合作模式。H3C商业市场10年的发展经历了四个阶段，期间引导渠道进行了两次转型。2006年前后， H3C推动核心渠道从分销商向系统集成商转型，2010年前后，H3C又推动系统集成商向ISV转型。推动两次转型，成就了绿苹果等一批核心合作伙伴。应该说，H3C的成功之处在于，在不同阶段，采用不同的合作模式。早期也采用过家长式的管理，为保证渠道运作的公平性，惩罚力度不可谓不严。2006年，H3C开始以政策为风向标引导渠道转型，进入细分行业市场，在2010年左右，部分渠道完成二次转型后，H3C与渠道则完全变为合作关系。H3C商业营销部副部长杨健表示，“其实，ISV对品牌的依附性并不强，为什么渠道仍愿意与H3C合作，因为H3C提出‘深价契合、整合交付’策略，与合作伙伴共同耕耘市场，深度融合解决方案，将应用共同交付给客户。”

       第四，透明管理。厂商渠道体系建设能否成功，渠道是否愿意与厂商合作，很大程度上取决于厂商渠道运作是否公平。H3C商业分销系统部总监殷鸿表示，H3C可以请区域市场的几家核心渠道到同一办公地址办公，可以向渠道开放公司内部业务管理系统，实现信息的透明传递，避免渠道间的相互猜疑，保证了渠道间的公平竞争。

H3C危机

       当然，H3C并非没有危机，而且H3C在度过自己十周岁生日时，正在承受着更大的压力。尤其是商业市场，华为全面发力，思科也在携总代理，进行区域包干，拓展区域市场。

       而H3C在2010年提出精耕细作战略后，已经在300余个城市，将市场细分为140多个子行业。既然精耕细作已经三年，H3C在商业市场的空间还有多大？H3C是否已经触碰到天花板。对此，杨健说：“H3C在区域核心城市的市场份额，还明显低于省会城市。”尤其可见，进一步下沉四五级城市，是今后几年H3C商业市场的重点。

       可以看出，H3C在区域商业市场也是后有追兵，前有堵截，同时要打好攻坚战和狙击战。在省会城市，新进入者可能以更有诱惑力的价格冲击市场，对此，H3C的做法是，你打你的产业链，我打我的行业理解。H3C将充分发挥前期在细分行业市场的积累，在用户采购产品的同时，也分享H3C行业建设的经验。

       同时，进入四五级城市市场也并非易事，当用户习惯使用200元左右的廉价产品时，接受一台1000元的交换机也需要一个过程。对此，H3C的思路是借助行业网络纵向延伸，占领四五级市场。H3C商业解决方案部部长易建辉表示，过去县、镇多建设单点网络，只要保证互联互通即可保证业务正常运行，但伴随着行业应用逐渐云化，很多资源需要在不同节点中采集信息，对网络设备必然提出更高地要求，例如统一管理、统一部署。此格局一旦形成，中低端只能满足互联互通的设备将被淘汰。