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酒醒何处 假如我是渠道总监

2018-03-05 11:26   来源: 《商业伙伴》   作者: 张戈

基本信息

春节期间经常喝断片,尤其在一杯82年的燕京拉菲入肚后,头脑就越发不清楚,于是开始突发奇想。假如我辞职,不再当记者,能否谋一个渠道总监的职位。

 

记者当不了渠道总监

当然,记者永远当不了渠道总监,阅人无数大道理都明白,但缺乏一线经验,只此一条就永远谋不上这个职位。不过,既然要酒后吐真言,也不妨说些大道理。

假如我是渠道总监,就首先要试图说服老板,形而上学地将“渠道总监”,改为“生态伙伴总监”。“渠道总监”一词沿用30余年已经落伍,而且有种居高临下的感觉,“生态伙伴总监”则不同,更平等、更具有亲和力、更利于开展工作。

而且关键是,IT产业正在完成从渠道时代到生态时代的转变,渠道时代以产品销售为中心,生态时代则以应用解决方案交付为中心;渠道时代以产品利润为纽带,生态时代则以能力共享为纽带。只此两条,“生态伙伴总监”就必然与以往有更多不同的岗位定位。

 

释放“领导权”

言归正传,假如我是渠道总监(原谅我,一时很难改口),就开放业务“领导权”,释放更大市场空间,甚至逐渐减少NA客户。当然,前提是,开放的对象必须是顶级方案商,必须具有顶层设计能力。

中国顶级方案商,年业务收入通常在20亿~80亿之间,且具有顶层设计能力。类似的项目重复10次叫做最佳实践,重复100次则可称为顶层设计能力。顶层设计能力对业务的引导作用不言而喻,以政务云、智慧城市市场为例,涉及政府多部门的业务融合和协调,用户没有现成的经验可寻,需借助“外脑”,与方案商共同探讨,共同摸索顶层设计方案。

还有另一现象值得关注,众多顶级方案商正在完成“大部门”制整合,将具有业务关联性的几个行业事业部进行协同,例如,将医院、区域医疗、社保,整合为“大医疗”事业群组。如此一来,单一行业的顶层设计能力,将延伸成为跨行业的顶层设计能力。项目越来越大,可参与竞争的友商就越来越少,也可进一步拉来与业务能力单一方案商之间的差距。

当然,顶层设计能力,也可延伸理解为咨询服务能力。2018年,多家方案商已成为独立的咨询服务事业部。假如我是渠道总监,就从咨询阶段入手,介入与方案商的合作,引导方案商的品牌选择,共同主导项目走向,建立“ICT+方案商+用户”的业务铁三角。

 

尊重合作伙伴的选择

释放“领导权”只是第一步,假如此时我这个渠道总监还没有被辞退,就还要尊重合作伙伴的个人选择。中国渠道商历经30年发展,已经具有独立人格,已经具有明确的,不依附于任何上游IT企业的业务战略方向。

IT企业与伙伴合作,不能再仅局限于用其所长,更要助其成长。部分顶级方案商,希望保持在特定行业的领导地位,希望成为行业云运营商,IT企业就要坚定“平台+平台+伙伴”的业务模式。帮助平台级合作伙伴,吸引更多行业ISV合作伙伴入驻,只有中间层平台更具业务活力,才能持续产生对底层ICT基础平台资源的“采购”。

当然,并不是所有合作伙伴都有能力,或有意向成为“平台”。或应用软件开发商、或业务服务商、或应用迁移方案商、或云计算资源分销商,IT均需尊重合作伙伴的个人选择,耕者有其田,耕者均更得到不同侧重的资源支撑。

 

不忽视初创企业

还有初创企业。假如我是渠道总监,就绝不忽视初创企业的能力和价值。不需回避,初创企业与老牌IT企业在某些方面会形成业务冲突,尤其在IaaS管理层和PaaS层。

但合作空间依然可期。看看初创企业创始人的背景,多出自IBM、英特尔、甲骨文。当业内最具经验的“老销售”、“老架构师”开始创业时,其手中不仅掌握了先进的技术,还掌握了丰富的客户资源。

不仅如此,初创企业最大的业务短板,即,没有资源融合传统IT生态圈。也就是其虽然有能力拿下一两个标杆客户,但没有渠道,也没有能力将其技术和服务复制落地于更多行业。由此,老牌IT企业与初创公司合作,不仅可实现平台融合,使其云计算、大数据技术更具领先型,而且一旦开放现有渠道资源,实现能力互换,双方客户资源、服务资源也将共享。在此方面,初创企业的价值不亚于顶级方案商。

 

建立俱乐部

完成以上动作,如果还没有被辞退,我就还要申请一笔资金。假如我是渠道总监,就建立各类俱乐部。首先建立“3亿俱乐部”。其实,年业务收入处于3亿元上下的集成商,最为尴尬,始终处于产业的夹缝。系统集成业务显然不赚钱,也非趋势。“向上”发展行业应用软件,很难找到合适的市场空白点,说句俗话,坑都占满了,哪有你的位置。

发展自主知识产权产品,呵呵!前提是你是否有这种决心和魄力。辛苦十几年,赚了几千万元,拿出来做产品研发,招几十人的研发团队,打水漂怎么办?即使研发出产品,你是否有产品销售基因?毕竟直销和渠道销售是完全不同的两件事。而“3亿俱乐部”定位就在于此,将市场细分再细分,共同寻找新兴市场空间,共同探讨“去集成”化的业务发展模式。

再“笼络”3亿元集成商后,我还要建立“20亿俱乐部”。年业务收入处于20亿元左右的方案商,最具ISV属性。看似滋润,与顶级方案商仅一步之遥,但此一步并不好跨越。处于电信、金融、政府等行业TOP3位置的ISV,通常可能触及20亿收入的边缘,但也很难突破单一行业的瓶颈。

“20亿俱乐部”的价值就在于,与ISV共同探讨能否将单一行业的应用软件工程能力,复制于其他行业,能否帮助“20亿俱乐部”的ISV,通过建设行业云,形成运营能力,甚至共同探索与用户形成“业务共建”的B2B2C服务模式。

当然,顶级方案商更不容忽视。与其保持日常沟通,就不能采用俱乐部制,“私董会”的名称更为高大上。几位大佬绿蚁新醅酒,红泥小火炉,共同探讨行业发展趋势,将自己最新的、尚不成熟的业务想法,说出来共同映证探讨。

 

酒醒何处

写到此处,宿酒已醒了大半,方觉以上均为胡言论语。当然,不管酒醒何处,大道理不会有错,只是可执行性差了一些。

不必深究是以酒壮胆,还是借酒装疯,我能力所及看到的产业趋势确实如此。不同阶级、不同定位的渠道商均有其价值,也均有其发展瓶颈。作为渠道总监不仅要发挥借力其价值,更要帮助渠道商成长,这才是生态体系的定义,才是“生态伙伴总监”,与“渠道总监”最大的不同之处。

最后说一句:我永远谋不了渠道总监的职位,还是老实当记者纸上谈兵为好。

 

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